ТИОН
Очистители воздуха «Тион» установлены в тысячах квартир, офисов и предприятий по всей России — а также в московском метро, атомных станциях и тюрьмах. В 2013 году компания вывела на рынок новый бытовой прибор «бризер», на очереди — карманные гаджеты для экомониторинга и система «умного микроклимата» Magic Air.
В 2006 году аспирант физфака НГУ Дмитрий Трубицын основал компанию «Тион», превратив Институт катализа СО РАН, где он тогда работал, в испытательный полигон для своих устройств. Через пару лет к нему присоединился бывший однокурсник Михаил Амелькин, у стартапа появились первые крупные инвесторы и серьёзные заказы. В 2010 году, в разгар аномально жаркого лета, «Тион» делает ставку на медицинское оборудование. План сработал: окутанные смогом мегаполисы задыхались из-за лесных пожаров и остро нуждались в чистом воздухе. Фильтры «Тиона» как по команде закупили сотни больниц и роддомов Москвы, оборот компании увеличился в десятки раз и на данный момент превышает 500 млн рублей. В 2015 году компания получила престижную премию Red Dot Design Award за дизайн новых продуктов.

В интервью 2ГИС Михаил Амелькин подробно рассказал, как «выгрызал» госзаказы и «наваливался» на рынок B2B, почему «Тион» отказался от инвестиций «Роснано» и использовал чужие технологии, что не так с российским пластиком и откуда взялся «бризер» — прибор, позволяющий проветривать квартиру без кондиционера и открытых окон.
Михаил Амелькин
Генеральный директор ГК «Тион»
НГУ (химбиофизик), 34 года
Обычно рассказы о «Тионе» начинаются с того, что однажды «группа физиков из НГУ изобрела уникальную технологию очистки воздуха». И так не хотела расставаться ни со страной, ни с наукой, что осталась в Академгородке и запустила инновационный бизнес. Но это ведь неправда: после аспирантуры Дмитрий Трубицын продавал фильтры, а вы строили гостиницу на горнолыжном курорте «Шерегеш».

Вы кофе себе в офисе делаете? Ну, вот сказать, что Дима занимался продажами фильтров — то же самое, что ваша работа — заваривать кофе (смеётся). Эта была параллельная разработкам ветка, первое прощупывание рынка готовыми, пусть и чужими, продуктами. А бизнес в «Шерегеше» был не мой, а моего друга. Я был управляющим партнёром.

Трубицын продавал приборы компании «Аэролайф», которая, в свою очередь, использовала разработки советских НИИ 1980-х годов. А потом появился «Тион» и объявил, что технология фотокатализа — это его технология, и запатентовал её. Так?


Не совсем. Технология действительно разработана давно, причём при прямом участии Института катализа СО РАН, где, напомню, работал Дима. «Аэролайф» был хорошим примером наукоемкого бизнеса. И не он один — был ещё «Унискан», тоже отличная история инновационного приборостроения. Они показали, что свой научный потенциал можно реализовать в бизнесе — с другими возможностями и бюджетами.
Мы покрутили в руках устройство «Аэролайфа», изучили. Решили разрабатывать свой фотокаталитический модуль и запатентовать его. Но это патент не на технологию, а на устройство. Технология — это физика, это фундаментальная наука. Что такое фотокатализ? Катализатор облучается ультрафиолетом, на его поверхности начинаются окислительные реакции, генерятся всякие активные радикалы и чикают органические химические соединения. Вопрос в том, как это реализовать на практике, как вывести технологию из пробирки в реально работающее устройство. «Аэролайф» сделал свой вариант, мы начали двигаться в другом направлении.
«Тион» «фаршировал» устройства: к фотокатализу добавилась технология электростатической очистки и адсорбционный фильтр для газоочистки.
Кстати, «Аэролайф» тоже ставит угольные фильтры во многие свои устройства. А потом мы вообще отказались от фотокатализа, получив по сути новое устройство. И тоже его запатентовали. Думаю, если сложить все наши патенты и патентные заявки, наберётся несколько десятков.

А вам не обидно, что деловые издания год за годом обращают внимание на сходство технологий «Тиона» с «Аэролайфом»? Не надоело оправдываться?

Это надуманная история. Есть рынки, где мы конкурируем, есть где не конкурируем. Всё. Я про «Аэролайф» вспоминаю, отвечая на вопросы ваших коллег по цеху. Это как в анекдоте «А Россия на войну не пришла». Никакой войны нет и взаимных претензий нет. Уверяю вас, через год все про это забудут, зато будут знать, что «Тион» — это не только приборы по очистке воздуха, но также гаджеты, сенсоры, датчики и приложения.
Почему проект окупился не за полгода, а за четыре? Что пошло не так?

Это риторический вопрос (смеётся).
На этапе стартапа планирование бессмысленно: жизнь сложнее бизнес-плана.
Мы прибрасывали объёмы продаж, не основываясь ни на чём, кроме кофейной гущи и ощущения, что «это всем надо». Нет понимания продукта, аудитории, каналов продаж — а ты уже строишь планы. Все эти прогнозы условны.


Как получали госзаказы

По легенде, пять лет назад, когда над Москвой повис смог, вы лично объезжали местные больницы и роддома, чтобы убедить главврачей в эффективности своих приборов, пока те не сдались. Все привыкли к другому: чтобы получить «жирный» заказ, нужно иметь «своих людей» в разных органах власти и «заносить» высокому начальству.

А есть примеры, когда новые продукты от неизвестных брендов выстрелили, поймав фортуну за хвост? Чтобы один раз встретился с нужным чиновником, и всё попёрло?

Ну у вас была встреча с главным санитарным врачом РФ Геннадием Онищенко, после которой у вас «всё поперло».

Это всё красивые истории вроде «Однажды мальчик Петя оказался в одном самолёте с Путиным, и вдруг на Петю пролился золотой дождь». Так не бывает. Это верхушка айсберга. У нас в компании есть понятие «заработанной халявы». Чтобы встретиться с нужными людьми и извлечь из этих встреч ощутимый результат, нужно очень постараться. За кадром остаётся гигантская гора проделанной работы. Ни один чиновник не может издать приказ: «Всем покупать „Тион“».
Зато есть госзаказы, централизованные закупки на целые регионы.

Вы как себе это представляете? Сидит губернатор, я к нему прихожу и говорю: «Слушай, купи Тион»? А он такой: «Давай» и достаёт из-под стола мешок денег? Или губернатор залезает на zakupki.gov.ru и объявляет тендер?

Вам виднее. Вы же вошли в Программу модернизации здравоохранения РФ, получив заказ на сотни миллионов рублей, а не я.

Груша падает на того, кто трясёт. В 2010 году в нашу команду вошёл ещё один партнёр, который просит о себе лишний раз не упоминать. У него очень высокие компетенции в продажах, в том числе в крупные структуры. Он привнёс неизмеримый по ценности опыт, как выходить на такие рынки.
62
тендера выиграли
50 000 000
рублей общий объём заказов
10%
рентабельность
Это не просто крупные структуры, это бюджетные учреждения.

У нас в стране, как это ни печально, почти любая компания, доросшая до некоторого уровня, почему-то перестаёт отличаться от бюджетного учреждения. Та же иерархия, та же бюрократия, то же чинопочитание, та же боязнь за свой зад. И в итоге почти любой крупный бизнес даже с частным капиталом превращается в госкорпорацию. Это советский номенклатурный менеджмент, и он очень глубоко засел в мозгах.
И как во всём этом работать?

Это большое искусство. Ты должен разобраться, как в той или иной структуре принимаются решения. Несмотря на наличие вертикали власти, ответственность всегда размазывается по многим людям, чтобы, если что, концов не найти. И даже если самый главный тебе уже кивнул, ничего не произойдёт, пока ты не пообщаешься со всеми, от кого хоть что-то зависит. Снизу доверху, на всех ступенях. Ни один крупный чиновник не примет решение о непонятном оборудовании, пока не увидит отзыва людей, которым он доверяет. Мы бегали по больницам и ногами нарабатывали репутацию. Получали сотни отчётов о работе наших приборов и давали их «на пробу» больницам. Встречались с главврачами, эпидемиологами, чиновниками — мы провели колоссальную работу. Онищенко, если хотите, был вишенкой на торте.

Как вам, кстати, удалось записаться к нему на приём и лично презентовать проекты?

Мы тогда уже были резидентами [инновационного центра] «Сколково», о нас слышали, могли поручиться. Бывает, идёшь на скучное официальное мероприятие, выхлопа от него никакого, но там есть важные связи.
На одной из встреч был Онищенко. Мы подошли, познакомились. «Хорошо, приходите». Вот и всё.
Понятно, что не будь у нас сертификатов, понимания технологий и владения языком медиков, никто бы с нами не возился. Но встреча — это не конец, а начало пути. После неё ждёт такая же огромная работа.

Просто почти в то же время резко ужесточились санитарные нормы для медучреждений, из-за чего большинство производителей систем очистки воздуха закрыли для себя эту нишу, а «Тион» получил огромный опустевший рынок.

Ужесточились буквально два пункта в СанПиН как раз по нашей теме, по воздуху. Это сильно помогло, не скрою. Однако дополнительные преимущества получили не только мы, но и другие компании с технологиями инактивации. К тому же нормы ужесточились в 2010 году, а с Онищенко мы встречались в 2013-м.

Так кто за вами стоит?

Хорошо, что у нас есть такая репутация (смеётся). Но на самом деле никто.
Как придумали бризер

До 2013 года «Тион» был известен как производитель медицинского и промышленного оборудования. И вдруг появился «бризер» — домашний очиститель и нагреватель уличного воздуха. Почему решили пойти в эту нишу?

Продажи в крупный B2B — очень сложные и требуют высокой квалификации. В B2G — ещё сложнее, хотя это 30—40% нашего оборота. Ты наваливаешься на рынок, выгрызаешь заказы — сам он, как машинка, работать не будет. Невозможно закрепиться на уровне лояльности: чиновники, врачи, монтажники — все меняются, и наработанных связей всё меньше. Кроме того, этот рынок строго ограничен. Мы не можем влиять на количество бюджетных денег в медицине и не имеем лоббистов, ежегодно выделяющих на очистку воздуха 100 млрд руб. Плюс бешеные издержки из-за нецикличности производства, аврала под конец года.

А в B2C рынок легче масштабировать: не надо десять пахарей на одного человека, плечо больше. Всё строится на работе с информационным полем, с интернетом, «сарафаном». В прошлом году B2C дал порядка 25—30% выручки, а в 2015-м, надеюсь, доберёмся до 50% (250 млн руб.). Из них 80 млн руб. — наши онлайн-продажи.
Бризеры Tion O₂
≈ 20 000
штук продано
1 000 000
рублей вложения в дизайн
1%
брак
Да, но бризер — это же не понятный кондиционер, а принципиально иной тип бытовой техники. Он не охлаждает воздух, для его установки нужно просверлить в стене отверстие на улицу. Как вы собирались его продавать?

А у нас вообще нет продуктов, которые просто «более лучше» тех, что уже есть на рынке. Мы хотим создавать новые устройства, новые рынки. И, конечно, мы смотрим на историю того же Apple, как они предугадывали будущие потребности и продукты, которые нанесут людям непоправимую пользу (улыбается).

Бризер начинался с разработок для [производителя пластиковых окон] БФК. Им нужно было устройство для вентиляции, чтобы включать его в пакетное предложение, ведь не секрет, что рынок пластиковых окон породил рынок духоты. Но из-за технологических ограничений — по себестоимости — сделать то, что они хотели, не получилось. У нас вышел более серьёзный продукт с уникальными характеристиками. Таких на рынке не было. В БФК решили, что раз прибор попадает в другую ценовую категорию, то стратегия продаж, заложенная при разработке, не сработает. Тогда мы выкупили разработку обратно (БФК инвестировал в неё около 15 млн руб. — прим. 2ГИС).

То есть БФК ничего не получил?

Почему? Мы по-честному всё вернули и выплатили роялти. Наш косяк только в том, что мы разработали не то, что они ожидали.
Откуда взялось слово «бризер»?

Придумали. Не скажешь же: «компактная приточная вентиляция». Мы понимали, что рано или поздно будем выходить на международные рынки, и подбирали такое слово, которое бы хорошо смотрелось на иностранном языке и было понятно по-русски.
«Ветродуй» — смешно, «проветриватель» — непонятно. Форточка, что ли? Зато теперь даже конкуренты называют свои новые устройства «бризерами».
Много уже продали?

Смотря с чем сравнивать. Если с нашими амбициями по проникновению в рынок — пока меньше, чем запланировано. Мы замахивались на 100 000 в год, пока продали 20 000. Но в сравнении с конкурентными решениями — темп роста (×2 в год) и цифры вполне радуют. Наверное, мы могли продать 100 000 бризеров и в 2015-м, но на одну только рекламу ушёл бы миллиард.


Как продвигают и продают

Вы как-то писали в фейсбуке: «Рекламные фирмы живут в совсем другой вселенной: все риски и инвестиции на заказчике, маркетинг — за счёт клиента, гонорар от роста продаж клиента напрямую не зависит». Я правильно понимаю, что никто так и не научился грамотно продвигать бризеры?

В России практически нереально найти подрядчика, который бы смог успешно вывести на рынок иннвационный продукт. Подавляющее большинство рекламных агентств живут в философии хорошего наёмного специалиста — развивают компетенции и инструменты и стараются их вам продать.

Я не видел РА, которое бы работало как настоящий бизнес — с инвестициями в анализ и понимание своих клиентов, рисками, ответственностью за финансовый результат своих клиентов. Если РА — это в лучшем случае «отдел рекламы на фрилансе», тогда логично развивать свой отдел рекламы и маркетинга, добавляя эти компетенции в капитализацию компании. Таких «волшебных» агентств, как в фильме «Чего хотят женщины» я не встречал.
С 2013 года вы запустили активные рекламные кампании на федеральных телеканалах — ТНТ, НТВ, РЕН. Во сколько вам это обошлось? Оно того стоило?

Общий рекламный бюджет «Тиона» — около 20 млн руб., на телик уходит около половины. ТВ было очень полезно на старте, но сейчас мы перераспределяем затраты в пользу работы с информационным полем в интернете и управление органическим траффиком.

Удалось, как вы собирались, выйти с бризерами на европейские рынки?

Пока больше в СНГ: Казахстан, Белоруссия. В Европе нас знают по медицинскому оборудованию. Есть продажи в Китае, но они пока в стадии инкубирования.

Китайских «копий» не боитесь? Там патенты мало кого волнуют.


Не боимся. Патентами и в России не защитишься. Единственный способ защиты — создавать новые продукты быстрее, чем скопируют текущие.
У нас есть фора «первой ночи» — новые продукты ещё надо уметь продавать, так что мы становимся первым и самым известным брендом в новом сегменте рынка.
В Китае бренды для покупателя даже важнее, чем в России.

Как у вас делятся продажи — прямые и через дилеров?

По выручке — один к двум. В штуках — один к трём. Всего у нас 300 дилеров в 100 городах.

Вы ими довольны? «Аэрос», например, хорошо продаёт?

Да, абсолютно. Они молодцы, работают по западным образцам. Классный дилер всегда что-то добавляет продукту: монтаж, сервис, различные услуги, консультации. Но многие устроены иначе: не создают спрос, а просто собирают то, что генерит наша реклама. Такие пассивные игроки могут, например, заявить, что наши онлайн-продажи мешают им работать, что мы конкурируем. Да, в некотором смысле мы конкурируем «сами с собой», но это же отлично.

Онлайн-продажи растут?

Мы запустили их в ноябре 2014 года. С тех пор показатели увеличились в 20 раз: в первый месяц было 500 000 руб., а сейчас 9,3 млн.
Что будут продавать в будущем

На какие продукты делаете ставку в ближайшие пару лет?

Сейчас готовим к выпуску гаджет Magic Air, позволяющий измерять качество воздуха в помещении и управлять нашим бризером, а также другими устройствами разных производителей. Кондиционеры, увлажнители, датчики — всё в одной системе и онлайн. В следующем году развернём в Москве и Новосибирске недорогие микростанции экомониторинга, чтобы делать карты загрязнённости воздуха. Идея такая: человек с помощью приложения на смартфоне узнаёт об уровне загрязнённости воздуха в том месте, где он сейчас находится. Сервис будет бесплатный.
Геолокация экосистем — это тренд. Мы будем конкурировать с Google, а, может, будем партнёрами.
Смысл в том, чтобы дать человеку объективные данные, описать, в чём проблема, и дать готовые решения. Примерно так: ты живёшь по такому-то адресу, у тебя вот такой-то воздух за окном, так что тебе нужен такой-то комплект фильтров. Это наша тема, кастомизация — человек как сегмент рынка. Научиться предлагать то, что нужно конкретному клиенту с помощью цифровых технологий.

Это такой маркетинг на личном страхе и массовой панике?

В такой логике про любой продукт можно сказать, что он продаётся на страхе. Айфон, например, на страхе выпасть из социальной среды и общения. Давайте лучше говорить о том, что человек получает, а не о том, от чего избавляется. Это вопрос цели: если ты хочешь впарить людям нечто ненужное, это одно. А если мы понимаем, что происходит с воздухом, и следим за статистикой ВОЗ, которая утверждает, что за счёт качественного воздуха можно продлить период активной жизни более, чем на 5 лет, то почему бы не прислушаться к мнению экологов и медиков? Мы просто дадим точные цифры о состоянии воздуха и расскажем, что можно сделать, чтобы улучшить здоровье и самочувствие.
Как делят рынки с конкурентами

Кого вы считаете своим конкурентом?


Лобовых конкурентов нет. Есть близкие решения. Например, «Аэропак» (Германия). Есть похожие по базовому назначению устройства от клапанов до дорогой центральной вентиляции. Если широко брать, то нам тогда и форточка — конкурент. Но с таким классом фильтрации, с таким притоком и по такой цене, как у нас, ни одного прибора больше нет.

Предложения для медучреждений, бизнеса и дома есть у «Аэролайфа» и «Ятагана». Как вы делите эти рынки?


Если судить по проектам в открытом доступе, медицинский рынок мы закрываем на 70—80%.
С «Аэролайфом» и «Ятаганом» чаще пересекаемся на ресторанном рынке — везде, где установлены печи, мангалы, большие кухни. Там у нас примерно 50%, или около 40—50 млн руб. в год.
Вы окончательно забросили идею зайти на рынок климатических гигантов уровня Electrolux?

Ну уж нет. Мы будем выходить на рынок «понятной» бытовой техники — увлажнителей, очистителей, кондиционеров. Вернее так. Мы будем создавать новый рынок гаджетов и устройств умного микроклимата. Это, естественно, перетянет часть спроса на обычную бытовую «климатику». Плюс будем партнёриться с другими производителями, делая их устройства совместимыми с нашей системой Magic Air .
Как и где у вас налажено производство?

В Бердске делаем фильтры и электричество, в Китае — корпуса и пластиковые элементы. Все разработки — в Академгородке. Продажи B2B и B2G — в Москве, B2C — здесь, в «Академпарке».

Вас такая география устраивает?

Да. Ключевые заказы — в Москве, но нет смысла переносить туда отдел маркетинга или связь с дилером и клиентами. Проблемы должны решаться на месте, рядом с производством и разработкой.

А что не так с российским пластиком?

Мы не нашли здесь развитой инфраструктуры производства. Вопрос ведь не в том, чтобы купить литьевую машину и пресс-формы. В Китае есть культура производства, квалифицированная рабсила, хорошая инфраструктура, в том числе по обслуживанию литьевых форм. Конечно, там тоже есть свои проблемы, и мы по-прежнему перебираем подрядчиков.
Китай тем и хорош — он разный. Одни собирают какую-нибудь туфту, а другие — айфоны для Apple.
Что самое дорогое в производстве?

В каждом продукте своё. Где-то электроника, где-то фильтры, где-то сенсоры. Пластик в бытовых продуктах составляет ощутимую часть, но не ключевую. Именно для этого и нужен уход на пластик — большие капитальные затраты на пресс-формы, зато потом экономия на себестоимости корпусов.
Как пережили взрывной рост

В 2011 году оборот «Тиона» вырос с 20 млн руб. до 120. Как вы смогли так быстро перестроиться?

Несложно сделать маленький бизнес, когда у тебя есть телефонная книжка. Несложно поддерживать большой бизнес, когда у тебя несколько тысяч сотрудников и длинная скамейка запасных. Сложно вырастить высококвалифицированные кадры в период роста. Людей постоянно не хватает, и чтобы найти золотую песчинку, компании нужно промыть гору песка.

У нас нет вертикальной пирамидки: зоны ответственности так или иначе поделены. В штате компании 230 сотрудников. Есть производство, есть разработка, есть продажи с маркетингом. И мы только сейчас утихомириваем это броуновское движение, вводим какие-то отлаженные механизмы.
10 000 000 000 руб.
капитализация (по оценке компании)
Почему вы отказались от инвестиций «Роснано»? В 2011 году тот же «Аэролайф» продал «Роснано» 45% акций за 261 млн руб. На них компания ринулась завоёвывать бытовой сегмент — как раз тот рынок, куда позже пришёл и «Тион». Не считаете, что упустили время?

Почитайте историю взаимодействия «Аэролайфа» с «Роснано», чем она закончилась («Роснано» вышло из проекта из-за «невыполнения обязательств со стороны соинвестора» в 2013 году, — прим. 2ГИС). Ну и историю САН («Роснано» добилось смены руководства компании, — прим. 2ГИС).
Деньги — это не уникальный ресурс, они никак не гарантируют успеха и объёма продаж. Их ещё и отдавать надо, если кто не в курсе.
Уникальный ресурс — это команда и умение создавать продукты и их монетизировать. Масштабные инвестиции кажутся оправданными только на этапе, когда очевиден спрос, который вы не можете закрыть предложением. А подтверждать наличие этого спроса можно только реальными продажами. И, глядишь, оборот будет такой, что и глобальные инвестиции не понадобятся.
На старте в «Тион» вложился владелец сети автозаправок Геннадий Панкеев: 4 млн руб. в обмен на 50% акций. Как вы сейчас оцениваете эту сделку?

Такие сделки не измеряются деньгами: хороша ложка к обеду. Дело ведь не в конкретных суммах, а в существовании компании в принципе. Не было бы этой сделки — не было бы «Тиона».

В ГК «Тион» уже входят 20 отдельных компаний — почему у вас такая структура?

У нас есть разные юрлица и разные проекты. Это всё бизнес-юниты. Например, есть «большое железо» (рынок B2B) и есть «маленькое» (B2C). Их рентабельность нужно считать отдельно, иначе не понять, что работает, а что нет. Есть проекты, выполняющие сторонние заказы — не только для нас. Есть некоммерческие направления. «Тион» — это как бы управляющая компания и зонтичный бренд, на которой замкнуты все «дочки». Так, на наш взгляд, правильнее. Автономные бизнес-юниты всегда эффективней вертикали.

Говорят, так сложнее отжать бизнес.


Ну, может быть. Но как-то даже не думали об этом, и не хочется.
Посмотреть на карте Новосибирска
12.11.2015
Автор: Александр Морсин
Фотографии: Сергей Мордвинов


Обложка:
"Tabula Anemographica seu Pyxis Nautica Ventorum Nomina Sex Linguis Repraesentans", 1650
Made on
Tilda