Все ошибаются
i'way: открыли три офиса в Москве и потеряли десятки миллионов рублей
Дмитрий Сарайкин
совладелец i'way
Трансферная компания i'way, созданная в Новосибирске в 2009 году, оставалась локальным игроком буквально несколько месяцев. Через год большая часть заказов нового сервиса приходилась на Москву. Открытие офиса в столице напрашивалось само собой и, как казалось основателям проекта, не требовало больших усилий: стоит лишь снять помещение, найти директора и собрать вокруг него команду. Следующие три года в i'way пытались понять, почему офис работает в убыток, а перечисляемые за услуги деньги уходят в песок.
КОНТЕКСТ
«Уже на второй год работы 75% наших заказов шли из Москвы, и мы понимали, что должны быть там. С точки зрения транспортных услуг — это огромный и интересный рынок. Открыть офис — самое очевидное решение», — рассказывает Сарайкин. В то же время о переносе компании в столицу речи не шло: переезд около 30 сотрудников, повышение зарплат и новые арендные ставки обошлись бы i'way слишком дорого. Обновление команды «на месте» также не представлялось возможным.
КОНТЕКСТ
«Уже на второй год работы 75% наших заказов шли из Москвы, и мы понимали, что должны быть там. С точки зрения транспортных услуг — это огромный и интересный рынок. Открыть офис — самое очевидное решение», — рассказывает Сарайкин. В то же время о переносе компании в столицу речи не шло: переезд около 30 сотрудников, повышение зарплат и новые арендные ставки обошлись бы i'way слишком дорого. Обновление команды «на месте» также не представлялось возможным.
ПРОБЛЕМА
Поиск директора нового офиса i'way затягивался. Сарайкин вспомнил о своем бывшем начальнике с предыдущей работы и сделал ему предложение: «Это была первая ошибка. У нас не сложились рабочие отношения в рамках новой субординации. И мне, и ему было психологически тяжело. Решили остаться друзьями». Основатели компании, не имея достаточного управленческого опыта, ожидали от директора «огня» и почти круглосуточного энтузиазма. «Мы ждали от всех прибывших отдачи и полного погружения. Чтобы все бегали за клиентом, чихвостили водителей и с утра до вечера были в курсе наших проблем. Директор был опытным управленцем и как руководитель направления рассчитывал на другое: четкие задачи и конкретный график работы», — говорит Сарайкин. Через полгода, так и не договорившись о должностных обязанностях, команда развалилась: директор покинул офис, а вслед за ним ушла команда из шести человек. К тому моменту i'way вложил в филиал около 1,5 млн руб.

Для срочного исправления ситуации компания отправила в Москву новую делегацию. «i'way ежемесячно обслуживал до 500 заказов только по Москве, было бы глупо терять эту клиентскую базу», — вспоминает Сарайкин. Новый директор взял на себя всю коммерческую работу, диспетчеров, водителей, автохозяйство, и «это была вторая ошибка». За три года работы офис увеличил число заказов примерно в десять раз, у i'way появился собственный автопарк (в том числе машины бизнес класса и микроавтобусы), но происходящее внутри филиала компанию не устраивало. Московский офис вел крайне непрозрачную финансовую отчетность, регулярно срывал заказы и саботировал корпоративные решения (в частности, о переходе на новое программное обеспечение). «Мы попросту не знали, куда они тратят деньги за выполненные заказы», — резюмирует Сарайкин. По его оценке, в песок утекло не менее 15 млн. руб.
ПРОБЛЕМА
Поиск директора нового офиса i'way затягивался. Сарайкин вспомнил о своем бывшем начальнике с предыдущей работы и сделал ему предложение: «Это была первая ошибка. У нас не сложились рабочие отношения в рамках новой субординации. И мне, и ему было психологически тяжело. Решили остаться друзьями». Основатели компании, не имея достаточного управленческого опыта, ожидали от директора «огня» и почти круглосуточного энтузиазма. «Мы ждали от всех прибывших отдачи и полного погружения. Чтобы все бегали за клиентом, чихвостили водителей и с утра до вечера были в курсе наших проблем. Директор был опытным управленцем и как руководитель направления рассчитывал на другое: четкие задачи и конкретный график работы», — говорит Сарайкин. Через полгода, так и не договорившись о должностных обязанностях, команда развалилась: директор покинул офис, а вслед за ним ушла команда из шести человек. К тому моменту i'way вложил в филиал около 1,5 млн руб.

Для срочного исправления ситуации компания отправила в Москву новую делегацию. «i'way ежемесячно обслуживал до 500 заказов только по Москве, было бы глупо терять эту клиентскую базу», — вспоминает Сарайкин. Новый директор взял на себя всю коммерческую работу, диспетчеров, водителей, автохозяйство, и «это была вторая ошибка». За три года работы офис увеличил число заказов примерно в десять раз, у i'way появился собственный автопарк (в том числе машины бизнес класса и микроавтобусы), но происходящее внутри филиала компанию не устраивало. Московский офис вел крайне непрозрачную финансовую отчетность, регулярно срывал заказы и саботировал корпоративные решения (в частности, о переходе на новое программное обеспечение). «Мы попросту не знали, куда они тратят деньги за выполненные заказы», — резюмирует Сарайкин. По его оценке, в песок утекло не менее 15 млн. руб.
РЕШЕНИЕ
Для «разбора полётов» в Москву «ненавязчиво отправили» старшего бухгалтера из Новосибирска, выяснившего, что в филиале не ведется реестр зарплат. «В офисе царило натуральное самоуправство. Мне рассказали, что один из сотрудников, используя наши ресурсы и бренд, основал свою компанию и занимался трансфером», — говорит Сарайкин. За помощью в оценке ситуации I'way обратился к своим питерским коллегам, где бизнес-процессы были организованы лучшим образом. Приезд питерских коллег оказался решающим: i'way расстался с директором офиса (команду «ушли» через месяц) и разделил его полномочия между руководителями нескольких подразделений. С весны 2015 года коммерческая служба, диспетчеры и администраторы автопарка в Москве разведены и фунционально, и территориально. Никто в офисе не имеет доступа к денежным потокам. «Как такового директора филиала в Москве больше нет. Он там не нужен», — убежден Сарайкин. В офисе введена жесткая финансовая дисциплина, все должностные обязанности строго разделены.
РЕШЕНИЕ
Для «разбора полётов» в Москву «ненавязчиво отправили» старшего бухгалтера из Новосибирска, выяснившего, что в филиале не ведется реестр зарплат. «В офисе царило натуральное самоуправство. Мне рассказали, что один из сотрудников, используя наши ресурсы и бренд, основал свою компанию и занимался трансфером», — говорит Сарайкин. За помощью в оценке ситуации I'way обратился к своим питерским коллегам, где бизнес-процессы были организованы лучшим образом. Приезд питерских коллег оказался решающим: i'way расстался с директором офиса (команду «ушли» через месяц) и разделил его полномочия между руководителями нескольких подразделений. С весны 2015 года коммерческая служба, диспетчеры и администраторы автопарка в Москве разведены и фунционально, и территориально. Никто в офисе не имеет доступа к денежным потокам. «Как такового директора филиала в Москве больше нет. Он там не нужен», — убежден Сарайкин. В офисе введена жесткая финансовая дисциплина, все должностные обязанности строго разделены.
ВЫВОДЫ
«Мы могли сразу приехать в Москву с генеральным директором Дмитрием Салиховым и всё там запустить. Пожить какое-то время, наладить работу и вернуться. Мы этого не сделали, — жалеет Сарайкин. — Можно было не открывать диспетчерскую, не нанимать лишних сотрудников, не тратить время, ожидая чудес от людей извне». По его словам, упущенные возможности и недополученная прибыль многократно превосходят все издержки, которые понесла компания.
ВЫВОДЫ
«Мы могли сразу приехать в Москву с генеральным директором Дмитрием Салиховым и всё там запустить. Пожить какое-то время, наладить работу и вернуться. Мы этого не сделали, — жалеет Сарайкин. — Можно было не открывать диспетчерскую, не нанимать лишних сотрудников, не тратить время, ожидая чудес от людей извне». По его словам, упущенные возможности и недополученная прибыль многократно превосходят все издержки, которые понесла компания.
26.02.2016
Автор: Александр Морсин

Made on
Tilda